By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Salah seorang karyawan perusahaan BUMN menyatakan bahwa sebelum bekerja di perusahaan ini, ia bekerja di perusahaan asing. Di perusahaan sebelumnya, proses kerja sudah sangat baik dan sistem pun baku dan mapan. Hanya saja, nuraninya terganggu karena porsi terbesar keuntungan perusahaan dinikmati bukan oleh pekerja, tapi para pemegang saham di luar negeri. Ia pun meninggalkan perusahaan tersebut untuk bergabung dengan perusahaan BUMN, di mana praktik-praktiknya sangat berbeda dengan perusahaan sebelumnya. Begitu banyak inefisiensi di sana-sini. Ia lalu berusaha mengusulkan perubahan-perubahan dan bahkan kemudian menikmati semangat perubahan yang sedikit demi sedikit mulai diterima atasannya. Meski harus bekerja ekstra keras, ia puas karena paling tidak bisa memberi kontribusi pada negara sendiri. Kita tentu bangga melihat seseorang yang punya alasan kuat untuk mengorbankan “comfort zone”-nya demi negara. Inilah bentuk keputusan  bahwa spirit dan motivasi  individu bisa dilandasi ‘nilai’ yang dianutnya.

Ketika Jim Collins dan Jerry Porras menerbitkan buku Built to Last, pada tahun 1994, semua perusahaan secara mewabah menegakkan prinsip dan nilai sebagai pedoman bertingkah laku dan meyakini bahwa menggariskan prinsip dan dasar bertingkah laku adalah hal yang super penting dalam menjalankan perusahaan. Namun, sering kita menyaksikan praktik di perusahaan yang tidak mencerminkan nilai-nilai yang digaungkan. Di tembok-tembok ruang rapat Enron, terpampang jelas nilai-nilai perusahaan: Communication, Respect, Integrity, Excellence. Namun, perusahaan ini malah menjadi demikian terkenal karena kecurangannya. Lalu, ke mana nilai integrity yang digaung-gaungkan? Mengapa tulisan integrity di dinding itu serasa tak bertenaga, tak bergigi dan tidak berarti? Apakah values-nya salah diterjemahkan? Apakah memang values dan praktik di perusahaan tersebut sekedar tidak ada hubungannya? Bila nilai dan praktik di lapangan tidak nyambung, bayangkan betapa sulitnya manajemen puncak dan para pimpinan ‘mengatur’ dan mengarahkan anggota tim. Bila nilai sekedar menjadi slogan kosong, bagaimana anggota tim bisa betul-betul happy dan merasa melakukan pekerjaan yang berarti?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Pernahkah kita secara serius mengukur berapa nilai profesionalisme dan kehandalan diri kita? Seberapa sering sikap kerja dan kualitas kerja Anda diacungi jempol oleh pelanggan? Seberapa sering pelanggan memberi komentar: “Saya memilih perusahaan ini karena Anda bisa diandalkan!”? Apresiasi pelanggan atas kehandalan kita tentu menimbulkan perasaan bangga. Pengalaman ini otomatis bisa membuat kita terdorong untuk mencari cara-cara lain yang bisa membuat pelanggan lebih puas, mendalami dan mencari celah untuk melakukan hal yang lebih baik lagi. Beginilah rasanya kalau kita dihargai karena upaya kita, dibayar dengan rela hati, dan merasa berkembang. Tanpa disadari, kualitas kerja kita juga kita dorong untuk meningkat, sadar bahwa pelanggan menikmatinya.

Setiap orang, setiap pekerja, mustinya sadar bahwa peningkatan kehandalan diri adalah prioritas utama. Kita melihat masih begitu banyak situasi yang kita temui, di mana para profesional yang dituntut memberikan layanan yang tepat waktu dan profesional, malah memberikan servis dengan angin-anginan, tidak mempraktekkan prosedur dengan benar, tidak tuntas dalam memenuhi kebutuhan yang diharapkan pelanggan. Seringkali pelanggan tidak mau repot-repot mengeluh, tetapi dengan gampang tidak lagi kembali dan mencari profesional lain. Ada perusahaan yang memindahkan keagenan produk ke perusahaan lain karena tidak puas, sampai akhirnya si produsen membuka kantor perwakilan sendiri. Lihat betapa para pasien bereksodus ke rumah sakit negara tetangga untuk mendapatkan pelayanan yang lebih profesional. Bahkan, tidak sedikit perusahaan yang “menyelundupkan” supervisor asing, sekedar untuk memandori buruh kita. Apa yang kita rasakan melihat dicaploknya rejeki dalam pariwisata, dengan pengelolaan asing yang dominan dalam industri pariwisata negara kita sendiri? Para “bule” menjadi wirausaha handicraft, sementara pekerja kita hanya sebagai pekerja kasar karena mereka tidak percaya bahwa orang Indonesia bisa profesional.

Banyak hal yang perlu kita evaluasi. Sadarkah kita bahwa di Komodo, Raja Ampat, Bunaken, yang kita kenal sebagai nirwana selam, terdapat 150 pengelola kapal penyelam yang 95% dimiliki dan dikelola orang asing. Apakah kita tidak cukup penyelam? Bukankah para penyelam mutiara di perusahaan-perusahaan mutiara adalah orang Indonesia? Bagaimana dengan ‘arlog’ (arek logam), penyelam natural  di pinggir kapal feri dan membuat pertunjukan menyelam ke dasar laut untuk mengambil koin? Apakah kita tidak punya kapal? Bukankan kapal pinisi dibuat dengan cantik, kekar, canggih oleh nelayan kita? Apakah kita tidak mengenal servis? Bukankah bangsa Indonesia terkenal murah senyum? Mengapa eco-tourism di negara kita dominan dikelola oleh asing? Apakah betul ini disebabkan karena pendidikan? Ke mana para sarjana kita yang sudah mengenyam pendidikan tinggi berkualitas? Mengapa penularan profesionalitas tidak kunjung mencapai kualitas jempolan sehingga ada salah satu atau beberapa profesi yang dilirik negara lain, untuk ‘dibeli’ dari kita? Sampai kapan kita biarkan ini terjadi?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Baru-baru ini, abang saya yang bermukim di luar negeri memberi komentar mengenai sebuah hotel kecil di Malang. “Saat akan meninggalkan hotel, seluruh staf, termasuk ‘cleaning service’ dan ‘orang dapur’, berkumpul di lobby dan mengucapkan selamat jalan pada kami. Begitu mengesankan. Sudah pasti kami akan kembali ke hotel itu lagi.”, begitu ungkap beliau. Hotel yang biasa-biasa saja ini, segera merebut hati pelanggan, dengan keramahan yang ‘tanpa ongkos’. Bukankah ini gambaran nyata budaya perusahaan yang tidak hanya slogan, namun teraga, terasa, berdampak positif dan membedakannya dari yang lain?

Bicara soal budaya, mari kita tengok pulau Bali. Siapa yang tidak terpukau, bahkan terus ingin bolak-balik datang ke sana? Apa yang membedakan pulau ini dari pulau-pulau lainnya? Kita bisa melihat betapa warganya ramah dan pandai menyapa. Ada bunyi-bunyian gamelan di sore hari yang berasal dari  banjar tempat latihan tari. Sesajen ditemukan di seluruh penjuru pulau, di gerbang rumah, toko, sawah, bahkan di dalam mobil karena menjaga kepercayaan yang mereka miliki. Tidak hanya ritual, seni, pakaian dan bahasa, namun sikap terhadap turis, cara-cara berjualan dan banyak lagi perilaku yang menyebabkan Bali kita ‘cium’ berbudaya kuat. Kuat dalam arti, waktu sembahyang tidak ditawar-tawar lagi, keramahan pada turis tidak basa-basi, keyakinan dan cara pikir yang memang ‘beda’. Saat merasa budaya mereka terancam oleh intervensi orang luar, para pecalang alias  ‘polisi adat’ akan berperan meluruskan kebiasaan, membela kepentingan adat, bahkan meyakinkan agar ‘anak muda’ tidak terpengaruh oleh budaya lain, sehingga budaya yang ada tidak luntur. Bisakah kita membayangkan, apa yang jadinya bila Bali kehilangan kekuatan budayanya? Bisa jadi yang tertinggal adalah pulau dengan kekayaan dan keindahan alam yang tidak berbeda banyak dengan pulau-pulau lainnya. Di sini kita melihat betapa Bali sudah membuktikan kekuatan “culture capital”-nya.

Kata kapital atau modal  memang sangat dekat dengan uang, sehingga terkadang kita lupa bahwa ada banyak hal yang bisa dijadikan modal untuk mendorong kemajuan dan pertumbuhan, selain uang. Dari contoh di atas, kita bisa melihat budaya jelas-jelas merupakan kapital atau modal yang ampuh menciptakan keunggulan, namun sekaligus perlu dikelola dan tidak bisa diperlakukan “taken for granted”. Kenyataannya, lebih banyak organisasi rela berinvestasi memperkuat peralatan dan sistem, namun setengah hati menggarap penguatan budaya. Coba kita hitung, betapa besarnya kerugian yang timbul bila kita tidak serius memperkuat budaya. Bayangkan betapa kultur disiplin yang diwariskan penjajah Belanda bisa luntur. Bayangkan bila kita membiarkan budaya korupsi, tidak tertib berlalu lintas, menyogok, bahkan kita sendiri berkomentar, “Ini budaya kita sekarang.”. Sadarkah bila kita biarkan hal ini terus berkembang, negara kita bisa kehilangan respek, bahkan tidak punya apa-apa lagi yang bisa “dijual”?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam sebuah meeting untuk mengambil keputusan tentang promosi, terasa sekali betapa manajemen puncak bimbang dalam mengambil keputusan. Ada pimpinan yang bersikap super tegas dengan mengandalkan pengukuran kinerja yang objektif dan terukur. Ada juga pimpinan yang memberi pertimbangan berdasarkan hal lain, seperti loyalitas karyawan lama, perasaan karyawan yang sudah berusaha mati-matian, namun tidak mendapatkan hasil cemerlang karena situasi pasar maupun talenta yang memang tidak seberbakat temannya. Salah seorang manajemen puncak mengatakan, ”Keputusan harus mempertimbangkan yang obyektif dan faktual dengan faktor politis”. Ya, meskipun kita kerap menekankan pentingnya objektivitas dan keterukuran, namun apa jadinya bila “kata hati” tidak didengarkan?

Bila individu tidak menggunakan kata hatinya, maka pengambilan keputusan menjadi sangat mudah dan tidak berperasaan. Kita tentu miris juga bila melihat proses penggusuran yang dilakukan tanpa pandang bulu ataupun kenaikan biaya pendidikan yang seolah hanya berorientasi bisnis dan tidak mempertimbangkan kesempatan bagi siswa dari keluarga yang kurang mampu. Sebaliknya, ketika seorang pemimpin ragu dan ingin mempertimbangkan aspek-aspek di luar yang terukur, maka ada proses tanya jawab dengan kata hatinya.

Kita menyaksikan betapa beberapa tokoh mengelak dan membela diri, bahkan berbohong di persidangan atau konferensi pers dengan begitu ringan dan terasa tanpa rasa bersalah. Kita jadi bertanya-tanya, bagaimana mekanisme individu mendengarkan kata hatinya? Apakah pada setiap individu, ukuran kata hati berbeda-beda? Ada orang yang langsung ‘resign’ dari kursi empuknya ketika dituduh mendapat rumah gratis dari perusahaan properti, tetapi ada juga orang yang sudah telak-telak bersalah, tetapi masih dengan lantang mondar mandir di publik dengan mengatakan: ”Saya tidak bersalah”. Apakah kata hati kadang bekerja, kadang tidak? Bagaimana mengasah agar kata hati terus tajam dan membantu kita dalam mengambil tindakan dan keputusan?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Para profesional di bidang keuangan dan penjualan sebenarnya harus bersyukur karena tuntutan jabatan telah mendorong mereka untuk selalu berfokus pada pertumbuhan.  Ekonomi tidak tumbuh, institusi macet atau penjualan tidak tumbuh menjadi pertanda ada sesuatu yang salah pada upaya kita. Tanpa disadari, situasi ini membuat mereka terbiasa melihat fenomena pertumbuhan sebagai tugas yang sekaligus menjadi keharusan, seperti halnya kita melihat  pertumbuhan tanaman, yang berusaha mengejar matahari, bahkan mengalahkan gravitasi dan memastikan diri untuk tumbuh terus. Jadi, bila pada sebagian orang ketidakpastian, kemacetan, kegamangan, kebohongan yang marak terjadi akhir-ahir ini bisa membuat orang merasa ‘stuck’  atau ‘no way out’, bagi orang-orang yang berobsesi untuk terus tumbuh,  penghalang itu seperti tidak ada. Inilah peran “mindset” yang tumbuh dalam diri kita.

Seorang ahli mengatakan:”Mindset is everything.”. Ada orang yang mengembangkan “fixed mindset”, yaitu bagaikan mengukir kualitas diri kita dan orang lain di sebuah batu. Melihat situasi sebagai hal yang tetap, kaku, tidak pernah berubah. Sekali pemalas tetap pemalas, sekali pecundang tetap pecundang. Sebaliknya, orang yang mengembangkan “growth-mindset”, meyakini bahwa upaya kita bagaikan menanam benih, pasti akan tumbuh dan menghasilkan hal yang positif. Kualitas-kualitas seperti kepandaian dan pengetahuan adalah modal dan titik awal, sementara sukses akan muncul setelah berbagai upaya untuk terus didorong, dijaga, diperbaiki dengan tekun. Contoh cara pikir orang dengan fixed mindset adalah mereka melihat ‘jembatan sudah dibangun’, titik. Mereka akan sangat terkejut dan merasa dunia runtuh, bila tiba-tiba melihat ada baut pengikat jembatan hilang dan terlepas, apalagi kalau tiba-tiba ambruk. Sebaliknya, Pada orang yang bermindset ‘growth’, maka ketika jembatan selesai dibangun, cerita barunya dimulai. Hal yang dipikirkan adalah, bagaimana menjaga agar pemakai jembatan menikmati kelancaran? Bagaimana agar ‘maintenance’ irit? Kapan dilakukan pengecekan kekuatan jembatan? Bagaimana supaya baut tetap kencang? Dan, masih banyak hal yang perlu dikembangkan dan diantisipasi supaya “the show go on”. Sungguh dua cara pikir yang berbeda dengan dampak yang juga bertolak belakang, bukan? Jadi, masihkah kita terus bersungut-sungut dan membiarkan diri kita mengembangkan “fixed mindset” dan bukan “growth mindset”?.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Suatu hari saya mengucapkan kata “bohong” kepada seorang anak dan tidak disangka-sangka ibunya protes, “Kami tidak menggunakan kata kasar itu di hadapan anak-anak“. Bukan main. Bila semasa kecil saya dipelototi orang tua untuk mengakui bila diduga berbohong, dihukum bila melakukan kebohongan kecil sekalipun, ternyata pendekatan positif dalam pendidikan era modern ini menekankan agar anak-anak terbiasa mendengar dan mendapatkan rangsangan positif saja. Kata “integritas” dan “jujur” lebih dipilih daripada kata “bohong”. Ini sesungguhnya hal yang sangat baik dan hasilnya juga terlihat nyata. Beberapa anak yang saya kenal, tidak mau pekerjaan rumahnya dikerjakan dengan bantuan orang tuanya. Anak terbiasa untuk menjaga integritasnya. Pertanyaannya, sampai kapan situasi ini bisa dijaga? Bagaimana kalau tontonan berita di media yang jelas-jelas menggambarkan orang berbohong? Bagaimana kalau kegiatan berbohong itu dikemas secara rasional sehingga anak tumbuh dengan kemampuan rasionalisasi yang kuat, sehingga berbohong pun kemudian terselimutkan dengan alasan-alasan yang masuk akal? Bagaimana menghadapi aparat yang begitu menyulitkan sehingga anak menyaksikan sendiri orangtua atau orang dewasa mengambil jalan pintas dan tidak bertumpu pada kebenaran dan mematuhi peraturan?

Ternyata tidak jelasnya garis antara berbohong dan tidak, serta tidak ekstrimnya hukuman yang diberikan terhadap tindakan berbohong, juga mempunyai dampak pada gaya hidup dan cara berpikir kita. Bahkan bisa dibilang bahwa saat sekarang  dunia sedang dilanda “truth decay”. Betapa sering kita menemui janji yang tidak ditepati, tetap berbohong setelah jelas-jelas disumpah, ‘cutting corners’ atau tidak menepati komitmen yang sudah diucapkan. Filosof Mark Twain bahkan mengatakan: "truth is more of a stranger than fiction." Benarkah kerakusan dan konsumerisme di era sekarang, menyebabkan manusia mempunyai lebih banyak alasan untuk berbohong? Benarkah kejujuran bisa dibedakan implementasinya dalam kehidupan personal, profesional atau bisnis? Bisakah kualitas kejujuran seorang individu digunting-copot, dipakai bila diperlukan, ditinggalkan bila tidak menguntungkan? Bukankah kita paham bahwa integritas dan kredibilitas kita sangat mempengaruhi bisnis dan keinginan pelanggan berhubungan dengan kita. Kenapa orang berani-beranian berbohong? Bisakah kita mengajarkan anak nilai kejujuran sementara dalam bisnis kita berbuat curang? Mungkinkah kita menjadi panutan bila kita hidup di alam kebohongan?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Seorang teman yang aktif di media sosial terpopuler sekarang, Twitter, memberi saran dalam “kultwit”-nya: “Bersikaplah selalu positif. Jangan mengeluh. Jangan membawa aura negatif. Bila perjalanan terhambat macet, katakan ‘untung masih bisa berkomunikasi’, bila hawa panas, ‘katakan untung tidak hujan’”. Meskipun kita semua tahu manfaatnya bersikap positif, namun kenyataannya terkadang memang tak mudah, apalagi dalam keadaan krisis moral dan kepercayaan yang kerap kita hadapi. Itu sebabnya kita memang perlu melatih diri untuk selalu melihat jalan keluar dari keadaan yang ada, memikirkan upaya “bounce back” dan bukannya malah merasa terpuruk dan ‘helpless’.

Orang sering mengartikan keadaan gembira sebagai konsekuensi dari suatu upaya atau keadaan. Bila saya dipromosikan, saya bahagia. Bila mencapai target, saya senang. Padahal keadaan senang ini ibarat ‘moving target’. Begitu kita mencapai target, kita senang, mengharapkan bonus, tetapi langsung atasan memancangkan sasaran baru lagi, sehingga kita berada dalam situasi yang lagi-lagi mengharap-harapkan kesenangan. Padahal, sebaliknya,  the “positive advantage” adalah modal untuk mencapai target. Sebanyak 225 studi yang dilakukan oleh sejumlah peneliti, seperti Sonja Lyubomirsky, Laura King dan Ed Diener,  menemukan adanya korelasi positif antara kepuasan hidup dengan kesuksesan binis.  Dengan ‘mindset’ positif, orang ternyata bisa melihat tantangan sebagai sesuatu yang positif. Dalam kondisi positif, produktivitas, kreativitas, dan niat untuk ‘engage’ menjadi lebih kuat.

Beberapa dekade yang lalu, kebahagiaan adalah area yang hanya dibicarakan para filsuf dan penyair. Para psikolog baru secara serius mempelajari pengaruh sikap positif dalam hidup dan kehidupan bekerja pada 20 tahun terakhir. Saat sekarang, para ekonom dan ahli syaraf pun beramai-ramai mulai memfokuskan perhatian pada keadaan positif dan bahagia ini. Ahli syaraf mencari bagian otak yang mana yang paling aktif bekerja bila individu mendapat ‘reward’. Para ekonom ingin tahu persis “nilai”  apa yang paling memotivasi individu. Hasilnya memang sangat masuk akal yaitu semua yang positif lebih baik dari yang negatif. Orang yang romantis lebih  happy dari yang tidak. Orang yang sehat lebih happy dari yang sakit. Orang yang rajin beribadah lebih happy dari yang tidak beribadah. Jadi, mengapa memilih pendekatan negatif? Atau berintelegensi negatif?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Seberapa besar keyakinan Anda bahwa “fun” bisa mempengaruhi produktivitas kerja? Saat saya mengajukan usul sederhana, misalnya memulai rapat dengan ekspresi senyum pada satu sama lain dan bersama-sama membuat janji pada setiap yang hadir untuk menghasilkan hal yang positif, beberapa kolega penting di sebuah organisasi menghela nafas, bersandar mundur dan menunjukkan ekspresi segan, seolah berkata: “Program ‘ekstrakurikuler’ apalagi ini yang akan dijalankan?”. Bila dipikir-pikir, pendekatan yang lebih “asik” dan “fun” dalam rapat, hanya membutuhkan tambahan beberapa menit saja dibanding kebiasaan yang saat ini dilakukan, tidak butuh perombakan kebijakan, apalagi butuh biaya tambahan. Padahal, suasana fun dan positif dampaknya bisa luar biasa besar. Bayangkan kita keluar dari rapat yang singkat, padat, produktif, dan menghasilkan kesepakatan dengan hati yang terbuka dan lapang. Bukankah beban kerja jadi tidak terasa dan kita bahkan jadi bersemangat untuk maju terus mem’follow up” keputusan keputusan rapat tersebut?

Sebetulnya, secara simpel, kita bisa menghitung betapa “fun” bisa mempengaruhi produktivitas. Di sebuah bank yang terkenal pekerja keras dan menghabiskan waktu kerja minimal 14 jam sehari, setiap usai rapat, para peserta dengan bersemangat mengganti status pribadi di aplikasi jejaring sosial atau smartphone mereka, sesuai dengan spirit rapat yang baru dijalani. Disinilah kita melihat betapa “fun” mampu menciptakan magic sehingga para eksekutif ini terlihat punya energi begitu banyak, di tengah begitu besarnya beban kerja.

Seorang ahli manajemen Dr. David Abramis meyakini bahwa suasana kerja yang positif dan ‘fun” membuat orang lebih kreatif, produktif dan membuat keputusan yang lebih bermutu. Hasil penelitiannya juga menemukan bahwa tawa menghasilkan “endorphin” yang punya pengaruh terhadap emosi dan berkekuatan lebih besar daripada morphin. Endorphin menyebabkan rasa sejahtera dan optimis. Fakta inilah yang membuat makin banyaknya  perusahaan menyusul Southern Airways, Google dan Zappos untuk  menganut ‘fun’ sebagai corporate strategy. Perusahaan IT di Amerika, Acclaris, mengangkat khusus seorang “Chief Fun Officer”,  sementara sebuah perusahaan di Kanada mengembangkan sebuah departemen khusus untuk urusan menciptakan “Wow”. Kesemua usaha ini pada akhirnya kembali kepada tujuan bisnis, di mana 3 hal, yaitu empowerment, engagement dan kreativitas diharapkan meningkat. Pertanyaannya, masihkah kita tidak serius untuk menggarap “fun” sebacai cara untuk mencapai puncak kinerja dari ketiga hal tersebut?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam sebuah renovasi kecil di kantor, seorang anggota Board of Directors tiba-tiba memanggil pimpro renovasi ruang rapat tersebut. “Saya tidak mau ruangan ini terbuka dan berkaca semua, tolong diganti dengan dinding, karena di ruangan ini harus ada ‘privacy’”. Pimpro dengan sopan mengatakan bahwa penggantian tidak bisa dilakukan lagi, karena biaya akan melampaui budget dan lagipula ruangan tersebut sudah akan digunakan. Ketika anggota direksi tersebut semakin berang, pimpro menunjukkan perubahan-perubahan gambar yang sudah terjadi selama ini, bahkan sudah 8 kali. Di dalam hati, pimpro bergumam: “Siapa suruh tidak ikut rapat?” Pengambilan keputusan memang tidak bisa disepelekan. Pernahkah kita membayangkan betapa mahalnya biaya perubahan yang terjadi akibat keputusan yang tidak matang? Dapatkah kita menghargai keputusan yang sudah di-“ketok palu” dan tidak malah mementahkannya? Pernahkah kita mengatur diri, kelompok, ataupun perusahaan, untuk meningkatkan efisiensi pengambilan keputusan? Pernahkah mandat untuk mengambil keputusan kita tinjau kembali, revisi dan diperkuat, agar supaya efisiensi maupun pengembangan kemampuan manajerial tim kita berkembang? Bukankah bila kita ingin mengembangkan praktik bisnis yang baik bahkan terpuji, kita juga perlu mengelola manajemen risiko dan kemudian mengatur tata cara mengambil keputusan?

Keadaan bisa lebih parah lagi, bila diantara pihak pengambil keputusan, masing-masing bisa mementahkan keputusan yang lain. Salah satu sudah mau maju, yang lain mengatakan: ”tunggu dulu!” Keadaan bagaikan ‘poco-poco’ ini bukan saja menghambat, namun jelas juga merugikan organisasi. Kita juga bisa melihat kejadian, di mana setelah terjadi kesalahan, tim pemutus malah saling tuding, “buang badan” alias cuci tangan, dan masing-masing berteriak: ”bukan saya”. Dalam situasi ini, kita tentu bertanya-tanya, bukankah dalam keadaan genting para pengambil keputusan perlu langsung merapatkan barisan, mengkompakkan diri dan berpikir bersama menemukan jalan keluar, dan bukan malah membuat semua kelemahan terlihat dari luar? Menyadari bahwa pengambilan keputusan merupakan bagian integral dari lembaga tersebut, masihkah kita mengabaikan dan tidak mengaturnya? Bagaimana dengan lembaga-lembaga pemerintah super penting, yang terasa belum siap menanggung risiko dan tanggung jawab atas keputusan beberapa milyar, sementara mereka harus bisa memutuskan dan mempertanggung jawabkan putusan yang nilanya puluhan bahkan ratusan trilyun? Dinamika “corporate governance” ini, bukan menjadi tuntutan di negara kita saja, namun sudah menjadi tren global, yang tidak bisa ditawar tawar lagi, bukan saja oleh lembaga bisnis saja, tetapi juga lembaga pemerintah, swadaya maupun para investornya juga. 

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Rasa prihatin seketika muncul bila dalam kelas pelatihan saya menangkap ekspresi tidak “happy” di dalam diri calon-calon eksekutif cemerlang. Banyak yang mengeluh keadaan organisasi yang mengharuskan birokrasi. Banyak juga yang merasakan menjadi ‘victim’ karena “masih junior”. Sebagian besar tidak rela pulang malam hari, masuk di akhir pekan, dan tidak menemukan “manfaat” atau sisi positifnya bila harus berpartisipasi pada acara-acara yang bertujuan meningkatkan motivasi dan memberi julukan kegiatan semacam itu sebagai “ekstrakurikuler” yang memberatkan. Seorang yang lebih serius mencoba mengurai panjang lebar mengenai kesenjangan harapan dalam kehidupan pribadinya, dengan ambisi karirnya, sehingga ia pada suatu saat harus “memilih” antara karir atau kehidupan pribadi. Kita tentu bertanya-tanya, apakah kehidupan di kantor memang berbeda seratus delapan puluh derajat dengan kehidupan rumah, sehingga banyak orang mengejar keseimbangan rumah-kantor alias “work life balance”? Apakah kita tidak bisa menjadi satu orang yang sama-sama bahagia, saat di kantor dan di rumah? Apakah memang di kantor kita harus “menjadi orang lain” dan meninggalkan sebagian dari diri kita di rumah?

Saat saya berdiskusi dengan CEO yang merangkap pemilik perusahaan, pesan yang saya tangkap adalah beliau ingin agar semua karyawannya bersikap serius, fokus pada pekerjaan, tidak main main, dan yang paling penting tidak ‘cengar cengir’ alias tidak tersenyum. Seketika timbul pertanyaan:”Haruskah bekerja se-“ngoyo” itu?”. Seluruh upaya kerja yang kita lakukan adalah karena kita ingin bahagia, bukan? Bukankah kita membutuhkan manusia-manusia ‘frontline’ yang memang ‘happy’ dari dalam, sehingga pelanggan merasa benar benar dilayani setulus hati? Bila situasi “happy” ini bisa kita tumbuhkan, selain ‘turnover’ lebih kecil, sudah pasti produktivitas akan meningkat baik dari segi mutu maupun volome.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam krisis ekonomi yang tidak berkesudahan dan tidak terprediksi ini, masih ada krisis lain, yang terasa, dibahas, tetapi tidak pernah terangkat ke permukaan dengan gamblang, yaitu rasa peduli dan sense of belonging. Kita bisa melihat bahwa memang sudah tercipta “jarak” antara karyawan dan perusahaan, antara para pejabat dengan rakyat. Demikian juga, empati rakyat pun hampir tidak ada terhadap para pemimpinnya. Apa penyebabnya? Tak jarang kebijakan atau tindakan yang diambil para pemimpin, terutama di saat krisis, tidak mencerminkan kepedulian pada manusia dalam kelompok dan pada “komunitas”-nya. Bila perusahaan mengalami  guncangan finansial, hampir pasti yang dilakukan adalah memangkas ongkos sumber daya manusia untuk mempertahankan laba, misalnya memangkas fasilitas, menghentikan program pengembangan karyawan, apalagi program CSR. Akibat tidak langsung terhadap manusia yang menjadi penunjang utama jalannya ekonomi, perusahaan ataupun lembaga adalah tumpulnya perasaan dan ketidakpedulian terhadap perasaan orang lain, yang sebenarnya menjadi perekat penting dalam organisasi. Upaya penyuntikan dana yang dilakukan untuk membuat perusahaan sehat kembali dan mengembalikan motivasi karyawan, sering terlihat sia-sia.

Perusahaan atau lembaga pemerintah memang perlu melakukan “re-engagement”. Praktek- praktek manajemen dan  kepemimpinan perlu ditinjau kembali. Para pemimpin, direktur, pejabat negara, saat sekarang kebanyakan duduk di ruang kerja atau ruang rapat yang mewah, mengumumkan sasaran yang harus dicapai, menekankan arah perusahaan, tanpa ‘turun ke bawah’ dan berusaha menyentuh individu untuk meningkatkan kinerja bawahan. Mereka seolah duduk di puncak piramida, susah turun dan benar-benar tidak bisa mengetahui apa yang terjadi di ‘dalam’ piramida tersebut. Kepemimpinan bisa membuat mereka seolah ‘terpisah’ dari bawahan. Bukankan ini suatu kesalahan yang fatal? Masihkan mempan cara-cara memimpin seperti ini?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Hidup memang senantiasa penuh kompetisi. Di dunia bisnis, fokus kompetisi adalah menghasilkan kualitas terbaik, memenangkan tender-tender bergengsi, juga memenangkan loyalitas pelanggan. Kompetisi juga jelas terlihat, di dunia pendidikan, politik, ekonomi, misalnya dengan ditampilkannya peringkat daya saing bangsa, survey popularitas pejabat, indeks korupsi lembaga, dan lain-lain. Kita seringkali kecut bila mendengar berita “kekalahan”, baik itu kalahnya tim sepakbola, turunnya angka daya saing tenaga kerja, atau turunnya nilai ekspor handicraft. Sungguh berbeda rasanya saat kita mendengar berita kemenangan, seperti kemenangan Indonesia dalam ajang Sea Games yang baru lalu. Kita seolah lega dan otomatis berteriak bangga “Kita Bisa!”. Seminggu lalu, saya mendengar dari teman saya, Susbandono, mengenai beberapa putra Indonesia, yang berprestasi dalam ajang kompetisi fisika tingkat dunia, WOPHO (Word Physics Olympiad), yaitu Dr. Oki Gunawan, Christian Emor, Evan Laksono. Edwin Tanin yang masih SMA pun, meraih medali emas pembuat soal eksperimen, padahal pemenang untuk soal-soal sejenis ini biasanya adalah profesor atau S3 yang sudah mumpuni di bidang fisika. Bukankah hal-hal seperti ini sungguh membanggakan?

Kompetisi yang kita hadapi semestinya membuat kita bisa mengembangkan mental juara, dan bukan sebaliknya menumbuhkan pesimisme. Bagaimana dengan kompetisi pemilihan karyawan terbaik? Ada anggapan kompetisi semacam ini dinilai tidak “bergigi”, bahkan sifatnya seolah bergilir seperti arisan. Kita memang tidak bisa berpikir sempit dan melihat kompetisi sebagai sebuah ajang pendek, karena ia sesungguhnya berlangsung terus dari hari ke hari dan merupakan penggerak pertumbuhan, baik itu individu, tim bahkan organisasi. Di ruang pelatihan atlit Olimpiade di Amerika, tertera tulisan di tiap pintu, loker, bahkan area bilas pemain: “Not Every Four Years: EVERYDAY”. Tulisan sederhana ini dimaksudkan untuk mengingatkan bahwa “excellence” datang dari latihan dan penguasan sehari hari, bukan pada saat saat menjelang pertandingan saja. Inilah yang ingin ditumbuhkan oleh perusahaan dan berbagai kompetisi seperti “employee of the year”. Tentunya perusahaan ingin agar karyawan mempunyai naluri “fight” yang tumbuh dari kompetisi semacam ini, sekaligus melatih kita fokus pada pengembangan diri dan menyuburkan mentalitas juara sepanjang waktu.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Apa persiapan Anda menyambut tahun baru? Adakah hal khusus yang rencananya Anda lakukan atau menjadikannya sama saja seperti hari-hari biasa lainnya? Seorang teman mengatakan ia selalu mengenakan baju baru di tahun baru. Hal sederhana ini dilihat oleh beberapa orang sebagai hal yang lucu. Namun, sebetulnya kita bisa juga memandang ini sebagai sesuatu yang bermakna mendalam. Bukankah ini memang saat yang baik untuk  membenahi mental kita, berpikir dan berperasaan serba baru? Pergantian tahun memang momentum yang baik untuk menyusun rencana baru untuk maju ke depan.

Masa depan, yang sebenarnya adalah ‘perwakilan’ dari waktu, memang bisa dianggap sebagai sesuatu yang tak jelas. Tidak ada garansi. Menjelang tutup tahun, ramalan begitu marak dilontarkan oleh berbagai “ahli”, yang ilmiah sampai yang sekedar menggunakan feeling. Banyak orang menjadikan ramalan ini sebagai prediksi untuk mengambil langkah antisipasi. Namun, siapa yang bisa dengan tepat meramalkan apa yang akan kita hadapi? Keadaan cuaca saja semakin sulit kita ramalkan. Keadaan ekonomi pun tidak selalu ‘bright’. Orang yang paling bahagia di dunia pun mengalami pasang surut. Hal yang membedakan satu individu dengan yang lain adalah kemampuan untuk bangun kembali, memperbaharui spirit, berfokus pada solusi dan bukan terpaku pada ketidakpastian. Inilah saat yang baik bagi kita untuk membuat pergantian tahun sebagai ‘reminder’ terhadap segala sesuatu yang salah di tahun lalu dan membuka mata lebar-lebar terhadap kesempatan yang ada di depan mata, tetapi belum sempat ditangkap. 

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam tim atau organisasi yang berhasil dan sukses, hampir bisa dipastikan bahwa ada pemimpin yang hebat di situ. Begitu menariknya kita mendengarkan bagaimana para CEO dan pemimpin ini menginspirasi, sehingga kita sesungguhnya tidak pernah kehabisan bahan untuk belajar dari berbagai “success stories” mereka yang di angkat oleh media. Hal yang kerap membuat kita tercengang adalah melihat kapasitas total seorang pemimpin sukses dibandingkan dengan kapasitas fisiknya. Ada CEO yang sudah memanfaatkan ginjal dan lever orang lain, ada CEO yang menjalankan peran kepemimpinan dengan berkursi roda, ada pula CEO yang mengupayakan agar selalu bersuara keras karena ia menyadari badannya kecil. Semua pandai, memiliki kejagoan teknis atau “hard skills” yang kuat, namun tidak satu pun yang tidak menyatakan bahwa mentalitas dan kebesaran jiwalah yang menyebabkan mereka survive. Keterbatasan fisik tidak pernah dijadikan alasan untuk menghalangi keberhasilan.

Di lain pihak, kita juga bisa menyaksikan pimpinan atau CEO yang biasa-biasa saja alias melempem. Mereka tidak kalah pandainya, banyak yang memiliki “tongkrongan” keren, tetapi tidak mengeluarkan aura ‘get things done’-nya dengan keras, bahkan tak mampu mengkolaborasikan tim satu dengan yang lain. Perbedaan yang kelihatan dari para CEO sukses adalah pencapaian sasaran perusahaan dilakukan dengan penuh semangat oleh para karyawannya, sementara CEO yang kurang sukses biasanya memimpin karyawan yang kurang ‘happy’ dan seringkali tidak kuat kerjasamanya. Kita lihat bahwa apapun bentuk organisasi yang dipimpinnya, seorang pemimpin bertanggung jawab terhadap terciptanya lingkungan yang memungkinkan karyawannya untuk bersinergi dan “excel” dalam pencapaian targetnya. Tidak heran bahwa dalam cerita sukses para CEO, mereka selalu menekankan ‘soft skills’ sebagai modal untuk bisa bekerja efektif, melampaui keadaan, bahkan mengatasi berbagai hambatan. Bila ‘softskills’ ini sedemikian penting, kita tentu perlu mengevaluasi bagaimana perangkat pengukuran kinerja di tempat kerja kita. Masihkah kita berpatokan pada pengukuran kinerja yang semata berorientasi “hardskills” seperti pencapaian sasaran dan Key Performance Indicator, tanpa mementingkan penularan spirit dan semangat yang positif?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita tidak bisa menutup mata mengenai banyaknya kegagalan yang terjadi di tengah kita. Mulai dari kekalahan dalam olahraga sepak bola, bulutangkis, sampai kinerja lembaga yang hasil kerjanya belum kunjung bisa membuktikan kesuksesannya. Ada juga kegagalan yang menyebabkan tidak hanya kerugian finansial yang besar, tapi juga hilangnya nyawa, seperti jembatan ambruk. Hal yang lebih berbahaya lagi malah bila dampak kegagalan sampai tidak bisa dihitung kerugiannya secara finansial, tapi kerusakannya begitu nyata, seperti suburnya korupsi sampai ke generasi yang lebih muda, ataupun lunturnya pendidikan moral dan budi pekerti. Dengan gencarnya media sosial sekarang ini, caci maki bila kegagalan terjadi seringkali membuat kita merinding. Terlepas dari besar-kecilnya kerugian yang ditimbulkan, komentar-komentar yang “sadis” segera saja menohok pelaku yang pada kenyataannya memang berbuat salah atau bodoh. Di perusahaan, bahkan dalam keluarga pun hal ini terjadi. Ada orang tua yang langsung menghukum anak yang mendapat angka buruk di ujian, ulangan atau pe-ernya. Ada juga atasan yang segera mengganjar kesalahan atau kelalaian dengan cercaan, sehingga pelaku seolah-olah tidak diberi nafas, baik untuk memberi keterangan atau membela diri.

Beratnya hukuman terhadap kegagalan menyebabkan kegagalan bisa dianggap sesuatu yang alergik, tidak boleh terjadi, bahkan tidak boleh ada. Tak heran bila kita melihat tumbuh suburnya sikap defensif. Begitu ada gejala ke arah kegagalan, individu sudah pasang kuda-kuda, siap dengan telunjuknya untuk menuding orang lain. Bisa juga, ia memutar otak untuk berteori panjang lebar, mengeluarkan segala jurus analisa, yang penting, dirinya terlepas dari sorotan, apalagi tanggung jawab untuk menanggung akibatnya. Kebiasaan untuk menghindari kegagalan ini selain menimbulkan stress, juga menghilangkan separuh kesempatan untuk belajar. Padahal kalau dipikir-pikir, mungkinkah kita belajar dari kesuksesan saja? Bila kita sedang mengalami sebuah sukses besar, bukankah kita cenderung tidak belajar dari situasi tersebut? Kita jarang sekali menganalisa “mengapa sukses ini terjadi?“, “Faktor apa yang dominan?“. “Apa tindakan kita ambil sehingga kesuksesan bisa berulang?”, Atau, apakah ini hanya keberuntungan saja? Sementara, bila kegagalan terjadi, dari orang awam sampai ahlinya, akan mengerahkan seluruh tenaganya untuk menganalisa penyebabnya. Individu yang bijak akan langsung memikirkan solusi dan tindakan perbaikan. Jadi, mengapa kita begitu takut gagal?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Teman saya tidak suka membaca buku teks. Sebelum sosial media berkembang, ia banyak berlangganan majalah. Dari majalah, hal-hal praktis saja yang dimanfaatkannya, seperti resep masakan dan beberapa tips yang sering tertera dalam  headlines. Namun sekarang, tiba-tiba ia mendapat begitu banyak pencerahan dari media sosial. Twitter yang dikemas dalam tulisan 140 karakter, seolah-olah membuat dia tahu banyak, bahkan merasa tahu semua. Tanpa kita sadari proses pemahaman sudah mengalami perubahan. “Instant knowledge” berkembang pesat di era multimedia dan internet ini. Dari internet, bukan saja kita bisa belajar bahasa, merajut produk, namun pemecahan masalah yang kompleks maupun strategis sekali pun bisa didapat. Pertanyaannya, cukupkah pengetahuan berkembang dengan medium seperti ini? Apakah kita memang tidak memerlukan fokus, pendalaman latarbelakang suatu gejala, untuk memahami sesuatu dengan benar dan tepat?

Pemahaman adalah kapabilitas individu untuk memperoleh pengertian dari sesuatu yang sedang dipelajari. Dengan pengetahuan yang sepotong-sepotong atau pemahaman yang setengah-setengah, kita kerap melihat orang bisa bertindak seolah dirinya sangat pakar dan kemudian memberi komentar ini-itu dengan sangat fasih. Pemahaman yang mengambang sebetulnya bisa berbahaya, terutama bila isunya kritikal, banyak pihak terlibat dan efeknya bisa membuat orang salah bertindak. Ini sebabnya, kita juga sering mendengarkan komentar-komentar orang yang dilontarkan berbalas-balasan, sehingga seringkali emosilah yang lebih dominan, ketimbang materi yang dibicarakan. Seberapa pahamkah kita dengan apa yang menjadi sasaran kerja kita? Seberapa besar kita meluangkan waktu untuk menjadi lebih ahli dan lebih memahami seluk-beluk permasalahan di seputar profesi dan pekerjaan kita? Tanpa pemahaman, sudah jelas kita tidak bisa bergerak maju.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam sebuah pertemuan di perusahaan berskala besar, diketahui bahwa seluruh uang perusahaan, baik itu pembelian, keluar-masuk uang, pencatatan dan akunting, semuanya bekerja di bawah komando  satu orang. Konsultan yang hadir mengatakan ia tidak bisa membayangkan betapa sibuk dan ruwetnya pikiran teman kita ini. Bagaimana pressure dan tuntutan untuk mengelola uang sebanyak itu dikerjakan oleh satu orang? Saat ditanya apakah ia butuh anak buah, dengan santai ia menjawab bahwa ia memang butuh tetapi tidak urgen. Bapak ini bahkan masih bisa bermain tenis di sore hari dan tidak membawa pekerjaan ke rumah. Berarti, ia cukup santai berada di ‘dalam dirinya’ untuk memangku jabatan tersebut. Benarkah ada orang yang demikian brilian dan sanggup mengambil keputusan dan mengkontrol berbagai proses  sendirian? Tanpa mengecilkan peran sinergi kelompok, kita memang harus mengakui bahwa individu yang hebat seringkali bisa memberi nilai yang lebih besar daripada sekelompok orang dengan kinerja biasa-biasa saja.

Mark Zuckerberg, CEO Facebook, dengan tim yang terkenal kreatif mengatakan: “A great engineer is worth 100 average engineers.” Tampak betul ia ia lebih menghargai 1 individu yang hebat ketimbang tim yang terdiri dari individu berkinerja sedang. Ini tidak hanya menunjukkan pentingnya mencari dan merekrut individu yang bermutu, namun sekaligus juga menantang kita untuk memikirkan apakah individu dalam tim sudah diakomodir untuk tumbuh dan berkembang menjadi kontributor yang hebat dan tidak hanya menjadi penggembira yang memberatkan kelompoknya. Dalam sebuah seminar, yang bertujuan mendekatkan dan membuat para supervisor dan manajer buka mulut untuk menceriterakan kendala-kendala yang terjadi di antara mereka, pada saat merger, tidak ada seorang pun yang menyadari bahwa mereka pun perlu mempertimbangkan tantangan pada tingkat individu. Sebagai akibat, seminar itu hanyalah mencatat semua kendala, termasuk perbedaan budaya kerja, cara kerja, sentimen kelompok, dan tidak mempertanyakan hasrat, motivasi dan keyakinan individunya untuk menyatukan diri dalam kelompok.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam masa kampanye, begitu sering kita dengar pemimpin ataupun calon pemimpin menjanjikan perubahan-perubahan yang akan dilakukan. Pada kenyataannya, meskipun sudah diupayakan dengan berbagai cara, perubahan kerap belum bisa memberi hasil seperti yang diharapkan. Korupsi malah semakin merajalela di tengah upaya-upaya pemberantasan korupsi. Penjara sudah menjadi pusat kegiatan kejahatan lain, bahkan para penegak hukum kerap menjadi pesakitan di dalam pengadilan itu sendiri. Fakta mengenai pembodohan bangsa sering diungkapkan dan semakin menguatkan anggapan bahwa bangsa ini kerap mengalami kemacetan dalam bergerak maju. Situasi ini memicu orang untuk berkomentar, “Kapan bangsa ini mau maju?”. Ya, kita memang kerap merasa frustrasi dan menemui jalan buntu, seolah “poco-poco”, maju-mudur dan jalan di tempat, tidak bisa berubah. Mengapa perubahan sulit terjadi? Bukankah selain tumbuh pesatnya para profesional, kita juga menyaksikan kecerdasan anak anak yang sudah sangat berbeda dengan keadaan 50 tahun yang lalu. Apa yang salah?

Perubahan di dalam perusahaan pun kita saksikan sama alotnya. Para atasan sering berjaji untuk lebih banyak mendengar pendapat anak buahnya, namun dalam kenyataannya tetap saja arogan dan mau menang sendiri. Di dunia olah raga, para coach juga sulit mempengaruhi para pemain untuk berlatih lebih keras dan lebih sering. Semakin diarahkan untuk memikirkan perubahan, kita malah sering merasa “melawan” perubahan. Dalam sebuah pelatihan, ketika dilakukan ‘drilling’ untuk memperkenalkan suatu produk, instruksi dari pelatih untuk tidak menata kata-kata melalui pikiran, justru membuat seorang peserta pelatihan lebih lancar dalam menyampaikan deskripsi produknya. Seorang ‘coach’ di lapangan olah raga juga kerap melarang coachee-nya untuk terlalu banyak ‘berpikir’ pada waktu melancarkan pukulan. Mungkinkah pikiran justru menghambat orang untuk berubah?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

“Ada pertanyaan?”, demikian kita sering mendengar atasan, presentan ataupun fasilitator pelatihan menutup topik pembicaraannya. Tidak jarang kita menemui, situasi hening, tanpa ada orang yang mengacungkan tangan untuk bertanya. Beberapa orang yang berusaha menganalisa mengatakan bahwa bangsa kita adalah bangsa yang pemalu, sehingga ‘mohon maklum’ jika tidak banyak respon terhadap presentasi yang sudah berlangsung. Benarkah tidak adanya pertanyaan ini di latarbelakangi oleh budaya malu? Atau justru, di budaya kita berkembang kebiasaan mematikan pertanyaan sehingga individu memang tidak menyuburkan kebiasaan bertanyanya? Kita melihat kadang peserta meeting atau pelatihan memasang ekspresi “Cape deh” atau “Emang Gue Pikirin”, bila kebetulan ada orang yang berminat mengajukan pertanyaan. Orang yang sering bertanya dan mengajukan pertanyaan bahkan kerap dicap sebagai orang yang ‘rese’.

Meskipun seolah mendorong orang untuk mengajukan, namun tak jarang ada pemimpin rapat atau atasan yang malah memasang wajah tidak senang atau bahkan menyerang jika ada orang yang bertanya atau mempertanyakan informasi yang diberikan. Ada pendapat bahwa mengajukan pertanyaan dianggap sebagai tindakan yang kurang merespek. Terkadang, jawaban atas pertanyaan yang muncul berupa jawaban singkat seperti “tidak mungkin” atau “tidak bisa”, tanpa mengolah atau menganalisis pertanyaannya lebih lanjut. Hal seperti ini tentu seketika mematikan pertanyaan produktif. Individunya malas bertanya karena merasa bahwa pertanyaan harus sudah mengandung jawaban di dalamnya. Individu takut dianggap dungu dan ‘innocent’. Padahal di dalam pendidikan kemiliteran yang terkenal sangat instruksional dan otoriter, para serdadu dilatih untuk mengajukan pertanyaan.

Kita seharusnya sangat prihatin dengan keadaan ini, karena masyarakat seperti ini terdorong tumbuh menjadi masyarakat yang tertutup terhadap kemungkinan-kemungkinan, penemuan inovasi, bahkan pengembangan. Bila kebiasaan ini tumbuh, maka masyarakat bisa berkembang menjadi masyarakat yang tidak menyadari lagi asumsi dan motivasinya. Matinya kebiasaan bertanya ini, bisa tidak disadari sebagai matinya inisiatif kita sebagai anggota masyarakat Bayangkan bila dalam suatu rapat tidak ada pertanyaan: ”Apakah….itu?” Mengapa terjadi…?”, “Apa yang melatarbelakangi gejala itu…?”, “Mengapa tidak...?”. Terasa sekali bahwa tim atau lembaga tersebut hanya menjalankan apa yang sudah digariskan. Tidak ada sikap kritis terhadap praktik yang sedang berjalan.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita sering kecewa karena tidak adanya sinergi. Padahal, begitu banyak hal yang harus dibenahi dan tantangan untuk memperbaiki kinerja terus digaungkan sebagai urgensi. Tidak jarang kita melihat pejabat atau orang-orang penting di satu perusahaan menolak untuk bicara lebih dalam mengenai konflik yang terjadi. Padahal, di sisi lain, mereka bisa dengan santainya makan siang bersama-sama. Keterbukaan yang digembar-gemborkan para atasan sebagai “my door is open” kerap berupa slogan saja, namun tidak serius dijalankan. Ketika atasan menyadari bahwa ide-ide, protes-protes, bahkan kekecewaan tidak “mengalir” ke mereka, para atasan ini tidak berusaha memperbaiki situasi. Bila keterbukaan tidak tumbuh di dalam tim dan antar individu, jangan heran bila kemudian yang tumbuh adalah atmosfir sindir menyindir, salah menyalahkan, kelelahan, ‘loneliness’, apatis, bahkan hilangnya inisiatif. Padahal, kita sangat menyadari, bahwa perbaikan prosedur dan proses bisnis tercanggih di dunia pun tidak bisa lancar tanpa adanya ‘rasa percaya’ antar tim  yang berakar secara mendalam pada masing-masing individu

Dunia kita makin kompleks, di mana tim dituntut bersinergi dalam rangka globalisasi dan desentralisasi. Di dunia kerja, makin maraknya ‘outsourcing’ dan posisi pada setiap fungsi organisasi yang kerap berjauhan menjadikan setiap manajer ditantang untuk memimpin tim dari jarak jauh. Alat-alat monitoring, komunikasi secara cyber, dan segala macam elektronik tetap tidak bisa menggantikan hubungan tatap muka, sehingga kita menyadari kemungkinan tidak terkuaknya masalah, adanya kesalahan, salah pengertian dan tercampur aduknya masalah yang ujung-ujungnya tidak gampang untuk mengurainya kembali. Di satu pihak ada atasan yang mengatakan, “Jangan terlalu percaya pada anak buah. Anda harus turun tangan dan melakukan inspeksi sendiri”. Namun sebaliknya, kita sangat menyadari bahwa ‘rasa percaya’ harus kita tumbuhkan bila ingin mengembangkan tim virtual begini.

Begitu pentingnya rasa percaya, sehingga berbagai disiplin ilmu, baik para neuroeconomist,  behavioral economists dan para psikolog sosial mempelajari berbagai teknik dan cara untuk mempelajari tumbuhnya rasa percaya. Namun, kita bisa menemui individu yang walaupun  sangat berniat untuk mengembangkan rasa percaya ini, tetap tidak mudah mempercayai orang disekitarnya. Bisa saja ia tidak percaya pada ‘fairness’ dan keterbukaan atasannya sendiri, maupun tidak mempercayai apa yang dilaporkan anak buahnya. Bila saja separuh karyawan di sebuah organisasi mempunyai perasaan yang sama, bisa dibayangkan betapa tidak nyamannya atmosifr kerja di lingkungan tersebut.